论文现代企业的产生是生产力发展和资本集中，技术集中，知识集中的必然趋势，战略管理控股公司正是顺应这一趋势而出现的一种新的企业组织形式。战略管理控股公司的出现，是企业研究经营环境，适应市场需求，寻求战略优势的一个重大战略部署。所谓战略管理，是指对企业战略的设计、抉择和组织实施，动员公司一切力量实现既定战略目标的动态过程。作为战略管理控股公司，战略管理最重要的内容就是战略的制定、实施和控制，这也就是战略管理控股公司的基本职能。

一．战略制定

（一）战略与计划的关系。战略、规划、计划都是对未来目标的一种筹划，三者之间既有区别，又有联系。战略提出企业发展全面、长期、原则性的定性构想，是规划和计划的灵魂和基础，规划和计划则是将战略细分为局部的、中短期的、具体的和定量的指标，是战略的继续和深化。（1）企业的计划是提供企业对各种资源的配置原则，也是企业管理工作的基础。它不仅规定组织的目标，提供控制的标准，也是抓住环境带来的机遇，应付外部环境威胁的重要手段。对于所有企业来讲，未来唯一可确定发生的事情就是变化。计划是提高实现预期结果可能性的连接现在与将来的必要桥梁，是制定战略的基石。（2） 计划战略。经营战略指明了企业的发展方向，而计划是为实现企业目标的具体行动方针。要实现既定的战略，还需要制定详细的计划。在战略管理控股公司中，计划的制定是战略管理中心的首要任务。计划战略的首要工作是选择任务和目标，确定完成任务和目标的行动。其指导思想是，在市场调研、充分掌握信息、对未来进行科学预测的基础上，制定实现企业发展目标和经营战略的具体方法和手段，合理配置企业资源，以获取最大的经济效益和社会效益。具体讲，计划战略的制定主要包括以下几个方面的步骤： 一是规定组织的目标。任何一个企业都有自己发展的目标，通过规定组织的目标，可以使组织的每个员工都明确自己和组织工作的方向。二是确定组织的结构。组织的目标确定后，必须要有实施目标的方式和手段，而组织就是手段之一，即通过把企业的目标分解为不同的职位，再按职位将其综合成部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平的分工协作系统，从而形成一个整体的组织机构。在机构之上，由高级经营管理人员协调组织内部的各种关系，以提高组织工作的效率。三是决定资源的配置。作为战略管理控股公司，战略决策是一个重要的职能，根据决策确定投资方向。在投资方向确定以后，必须制定资源配置的原则，这个原则就是把资源尽可能地分配到最能支持和保证实现公司经营战略的单位或部门。四是决定领导的方式。计划战略的重要内容之一就是要决定战略管理控股公司的领导方式，比如，是实行集权式的领导，还是实行分权式的领导。五是提供控制的标准，计划制定的目标是否在规定的期限内完成，只有通过对计划的检查才能明确，因此计划提供了考评组织和个人工作绩效的标准，控制也因此成为战略管理的一项主要内容。孔茨和奥唐奈指出，做好控制工作必须具备两个基本前提，一是要有计划，计划是控制的基础，计划越明确、全面和完整，控制的效果就越好；二是控制必须要有组织机构，必须明确工作中发生偏离计划的情况和采取纠正措施的责任应由哪个部门负责。在战略管理控股公司中，这两个基本前提体现在战略管理中心的职责上，并由战略管理中心根据企业的经营战略，完成确立目标，衡量绩效和纠正偏差的工作。 战略制定工作是战略决策和指挥中心的首要任务，在战略决策和指挥中心的具体形式上，除了董事会外，还可以根据具体情况采取不同的方式。目前国外的大公司一般都在股东大会或董事会下设置有委员会制度，如通用公司的执行委员会，集中了公司高阶层管理的决策权，其重要特点是执委会的成员几乎全部由未负日常经营责任的高级主管组成。它们的任务是审核、批准和评估子公司的指标、绩效，在此基础上制定相关政策，最重要的是规划公司的长远策略以及为实现这一策略的资源的分配。同时，执委会还利用咨询机构和财务机构来检查从各子公司收到的资料。为了缓解职能机构和权利机构之间的摩擦造成的严重后果，还在子公司之间设立了一些关系委员会，以协调主要的功能活动。利用以上这些方法，高阶层的管理者摆脱了对日常经营的偏向和这方面的责任，但同时又能和公司的经营保持接触。战略管理控股公司也可以借鉴并采用这种委员会制度。

二。战略实施

（一）战略实施的地位与作用。战略管理过程的第二步是战略从思想到行动的转变，即战略实施阶段，这是战略得以贯彻落实的关键步骤。与战略制定相比，战略实施具有明显不同的特点。战略制定的特点是着重于理性的思维，在行动前拟定资源的配置原则以及只需对少数人进行协调；而战略实施则着重于实践，在过程中管理和使用资源以及需要对很多人进行协调。专家们认为，成功的战略制定并不能保证成功的战略实施，实际做一件事情（战略实施）总是比决定做这件事情（战略制定）要困难得多。（3）因此，当战略制定的任务完成以后，必须把主要的精力放在战略的实施方面。

（二）战略实施的基本原则。战略实施是把细化了的战略付诸行动的过程，对战略管理控股公司来讲，它既是资源的配置过程，又是权利和责任发生转移的过程。在这一过程中，权利和责任开始从战略制定者向战略管理中心转移，同时战略评价系统开始发挥作用。因此，在战略实施阶段，各种矛盾和冲突都可能发生，特别是当战略决策与中低层管理者的意愿相左时尤其如此。为了正确处理这些矛盾和冲突，必须确定战略实施的相关原则。 1．维护战略管理中心的权威性。组成战略管理中心的各有关部门和人员自始至终参与了战略的制定过程，因此他们对战略的理解比较深刻，对战略计划的贯彻往往也不遗余力。但由于两个方面的原因，战略管理中心和公司的利润中心或其它部门在战略实施的过程中可能会发生冲突，一是战略管理中心不是公司的利润中心，他们的主要工作是根据管理的权限贯彻落实相关的职责，保证公司利润的形成。这样就有可能形成与利润中心不对等的地位。在实际工作中，往往会发生利润中心越过战略管理中心直接与高层管理者研讨修改投资计划或改变融资渠道等其它重要事项，而战略管理中心在毫不知情的情况下仍然按照原定计划进行战略的实施工作，从而造成二者之间矛盾冲突的尴尬局面。产生这一问题的根源在于高层管理者对战略实施部门工作重要性以及对战略实施系统性的认识偏差，其结果就可能削弱战略管理中心的权威。要避免这种情况的出现，首先是要确立公司经营战略至高无上的权威，其次是高层管理者对战略制定到战略实施过程中战略管理中心工作的重要性要有清醒的认识，由于高层管理者的精力和时间有限，他们不可能参与战略实施的全过程，其权利和责任必须要进行移交，战略管理中心作为这种权利和责任的继承者，在信息收集、加工和整理以及对真实情况的了解方面能够做到比较客观和公平，他们作为高层管理者的左右臂，能够从公司发展的整体和全局来考虑问题和提出解决问题的办法。而利润中心等其它部门往往会出于自身利用的考虑，利用掌握的第一手信息在计划的执行和绩效考评的标准上讨价还价。所以，从公司整体的利益出发，确立和维护战略管理中心的权威是在战略实施过程中高层管理者必须首先要解决的一个重要问题。二是战略管理中心自身实施战略管理的能力问题。实施战略管理要求具备较高的综合协调和处理问题、解决问题的能力，要求有一批既懂管理、又懂经营的复合型专门人才。而目前恰恰缺乏这类的人才。要解决这一问题，就必须加快引进或培养战略经营型人才的步伐，提高战略管理中心的战略管理能力，同时在组织结构上进行必要的调整，如建立和培育战略管理控股公司的战略服务体系等。 2．最高决策层的参与。战略实施过程虽然会出现权力和责任的转移，但并不是说高层管理者就万事大吉了。战略的制定虽然强调思想要从上到下和从下到上的交流，但高层管理者对战略的理解最为深刻和全面，而且最终是由他们来决定的。同时，由于战略管理中心的组成单位为公司各职能部门，权利有限，特别是当涉及公司各部门之间的利益冲突并需要协调时，仅靠这些部门的努力还不能完全解决问题，这时就需要高层管理者的介入。需要高层管理者解决的问题主要包括资源的分配、利益的协调、组织结构的调整、激励与约束机制的建立、战略的修正和调整等。 3．对任何一个企业来讲，没有最好的战略，只有最适合的战略。用企业有能力做什么来规定企业的目标，比企业想要做什么更为合适。从这一原则出发，在战略实施的过程中必须要确定权变的原则。企业经营战略的制定，是企业根据所处的特定的经营环境做出的决策，由于环境与战略始终处于一种互动的关系，因此在战略实施的过程中，原来的设想与现实可能会发生偏差，这时战略实施的中心任务就是修正偏差或者调整战略。当偏差较小，还不足以影响战略的实施时，战略实施的任务就是要解决这种偏差。但是当环境发生了重大变化，以至动摇了战略的基础，就必须对战略进行大的调整，这就是战略实施的权变问题。必须强调的是，权变的原则应贯穿与战略管理的全过程，特别是要对一些关键和重要的环境变量进行跟踪和分析，在此基础上决定对原有战略进行修正、调整或准备替代方案的相关工作。

（三）战略实施的指导思想。根据战略管理控股公司的特点，其战略实施的指导思想是遵循"控股公司经营多元化，子公司经营专业化"的原则，将公司内部的战略管理职责和营运管理职责分开。集团主要担负战略管理的使命，并由控股公司的战略管理中心具体实施战略管理职责，不再直接涉及具体的经营业务操作。控股公司董事会运用中央政策工具来制定和调整长期发展战略，下属各子公司拥有营运所需的人力和物力，享有较高程度的创业自由和营运责任。通过股份制改造将下属各子公司改造成为控股公司，这样一方面利用控股结构的透明度，使董事会和集团管理层的责任更加清晰，另一方面能够创造更多的融资渠道，如把单个公司在股票市场上上市，这样就能为股东和投资者提供公司运作的透明度，同时为公司创造更多的利润。 （四）战略实施的主要内容。在战略管理控股公司中，战略实施的内容将主要限于一些较高层次的战略行为，包括确定子公司经营范围、协助制定子公司年度经营目标、制定与实现年度经营目标有关的政策、配置重要资源、调整组织结构等。 1．确定子公司经营范围并协助其制定年度目标。战略实施的首要任务就是要根据战略的规定确定各子系统（如利润中心）的业务方向和经营范围。其次，协助各子系统制定各自的年度经营目标。年度经营目标作为战略和计划的分解，是各子系统共同完成公司经营战略的必不可少的组成部分。战略管理中心的主要任务是根据战略的要求，系统内部各分、子系统在战略中的地位，以及各自的业务方向和经营范围，提出各子系统年度经营的各项指标，然后再根据各项指标，决定资源的配制。制定年度目标的重要性还在于它为进行年终绩效考评提供了标准。 2．制定政策。这里讲的政策主要是指包括为支持战略实施的一系列的管理活动的总称，如具体的准则、方法、程序、规则等。政策作为一种中央控制工具，是保证战略实施的重要手段，它不仅规定在追求企业的目标时可以做什么和不可以做什么，同时还可以为奖励或惩罚员工行为的各种管理活动提供依据。战略管理控股公司制定的政策应当具有统一性和灵活性，所谓统一性，是指所制定的政策能够从全局出发，对完成公司总的经营战略具有决定性影响的那些政策因素。所谓灵活性，是指政策要随经营思想和经营战略的变化而变化。政策还可以规定解决组织内部矛盾和冲突的原则和方法。 3．决定资源配置。资源配置是战略实施中的关键一环。当年度目标制定以后，下一步就是按照该目标所确定的先后顺序配置资源。战略管理控股公司资源配置的重点是人力资源和财务资源，这主要是着眼于战略控制的考虑。 4．组织结构调整。环境、战略、组织结构始终处于一种互动的关系，环境变化了，战略也要变化或者调整，组织结构也要随着战略的变化而变化。美国著名企业史学家钱德勒发现了往往重复出现于公司的发展和战略改变过程中的一种特定的组织结构演变顺序，即当一个新战略制定以后，会出现新的问题，新的问题导致组织的绩效下降，然后建立新的组织结构，使组织的绩效得到改进。 战略变化导致组织结构发生相应变化的原因有两个，一是组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，二是组织结构决定了资源的配置。随着企业的不断成长或多种基本经营战略的相互结合，企业组织结构将经历由简单到复杂的发展过程。（4）为了适应这种转变，公司内部的组织结构就必须进行调整，战略管理中心的建立就是这种调整的一个实例。虽然构成战略管理中心的各组成部分是公司原有的各职能部门，但在战略管理控股公司中，它们被赋予比以前更大的权利和承担更重的责任。战略管理中心的建立，可以有效的解决原来存在的过多的管理层次、过多的精力用于解决部门间的矛盾和冲突、控制范围过宽等无效的组织结构症状等方面的问题。

三．战略控制 控制包括事前控制、事中控制和事后控制三个层次，主要功能是根据计划提供的标准，对组织内部个人和组织的绩效进行评价，对计划实施过程中的偏差进行纠正。计划和控制是一对孪生兄弟，计划提供控制的标准，而控制通过检查，反馈信息，对计划做出修正。没有计划，控制便无从谈起；没有控制，计划也就失去了存在的意义。因此，了解控制的功能、作用和手段，对于加强控股公司的管理具有十分重要的意义。 在战略管理控股公司中，控股母公司必须要建立规范的法人治理结构（简称I模式），同时，对下属的控股子公司来讲，也应构建第二层次的治理结构（简称II模式）。在II模式中，控股公司作为股东，负责子公司董事会和监事会的组建及其它相关重大事宜。II模式虽然表现为一种较低层次的委托代理关系，但就其实质来讲，同I模式一样都表现为对授权的资本和资产的经营。此外，控股公司总经理和各职能部门包括战略管理中心之间也表现为一种委托代理关系，但这种关系不是财产的委托代理关系，而是管理权限的授权（简称为III模式）。要使治理结构能正常发挥其功能和作用，必须在公司内部这些不同层次的经营和管理主体之间建立一套行之有效的公司治理的体系，重点是对II和III模式的监控，这是战略管理控股公司战略控制的主要内容。

（一）监控的标准。确立标准是控制职能的基本要素。标准就是工作成果的规范，而最理想的标准是可考核的目标（5）。因此，制定组织切实可行的目标是进行监控的有效手段。但仅有标准还不够，还必须建立规范的控制机制。战略管理控股公司的管理必须遵循有控制的分权这一基本原则，即所有权的外延和管理权的分解必须以有效的控制为基本前提。只有将二者结合起来，才能有效的衡量绩效和纠正偏差。

（二）监控的方式选择。监控方式的选择主要是要寻求一种有效的路径去达到需要达到的目标。而这种路径的最有效形式就是对组织结构的设计和选择。在战略管理控股公司这一组织形式中，可以形成如下完善的监控系统。 1．以《公司法》为基础，建立战略管理控股公司的法律控制机制。战略管理控股公司必须用《公司法》进行规范，核心是建立法定代表人的授权委托制度。授权委托制度可以把治理结构中各项原则性的规定加以细化或量化，并成为对子公司绩效考评的依据。要大力加强公司内部审计工作力度。审计监督和财务监督是现代企业两大重要的监督机制，也是战略管理控股公司加强对子公司监督的有效手段。通过采取这两种手段，战略管理控股公司就可以及时准确地了解公司运作的具体情况。与此同时，还可以借助社会监督机制，如会计报表的社会审计和公证、资产的社会评估等措施对企业进行监督。 2．以银企合作为基础，建立战略管理控股公司的财务管理监控系统。企业生产经营活动的实质都表现为资本的运动过程。因此，加强对企业资本的管理，是企业管理的中心环节，也是战略管理控股公司对子公司资源控制系统的核心部分。战略管理控股公司大多具备了集团化和多元化经营的趋势，控股和参股企业很多，因此加强对财务的监控就成为一项极为重要的工作，其中加强对资金的管理又是重中之重。管理的核心是通过对资本这一稀缺资源的控制，包括资本的筹措、配置、投向、投量，资本投资收益率的规定，利润分配，批准年度预算和决算报告等，在公司内部真正建立起以资本为纽带，投资、经营、收益一体化的经济利益共同体，从而体现战略管理控股公司参与重大决策、利益分配和决定子公司发展方向等基本的权利。 对战略管理控股公司来讲，实施集团化大财务管理战略具有三个方面的优势，一是可以实现公司内部资金的统一平衡调度和管理，从而提高资金的使用效率；二是能够通过对资金流向的监控，及时了解和发现资金营运中存在的问题；三是可以利用和银行的关系对外统一筹措资金，然后根据需要对子公司进行二次贷款，这样既可以节约资金筹措成本，又可以有效的控制子公司贷款的规模，同时还可以根据子公司的还贷情况作为绩效考评的依据。要做好财务监控，还必须培养和引进金融、证券、管理、财务分析、资本运作等方面的人才和专家，这样才能够适应公司发展的需要。 3．以"以人为本"为指针，建立战略管理控股公司的人力资源开发管理系统。战略管理控股公司人力资源开发与管理系统主要是指凭借其对控股公司人力资源的开发、整体协调与分配控制权，对子公司及其它项目公司关键岗位上的干部配置、人员调配、以及监督考核等人力资源方面的控制手段和控制方法的总称，它是控股公司对子公司资源控制系统的一个组成部分，对于加强集团化经营的组织建设，实现控股公司体系的战略目标具有十分重要的意义。 人事监控主要是通过建立子公司的法人治理结构，组成子公司董事会和对主要经营者的任免权利来体现。人事控制往往是最有效的控制方法，通过人事控制可以获得权利向下延伸和分解的安全保障。具体方式有，一是建立控股公司人才培育和引进机制，即"内部培养"和"外部招聘"相结合，经培训合格者由控股公司统一派往子公司担任董事长、总经理以及相关的重要职务；二是由控股公司掌握对下属子公司关键职位的绩效考评，凡考评不合格者予以辞退；三是依靠人才市场和建立公司内部模拟人才交流市场，建立对经营者的激励约束机制。随着社会主义市场经济体制的建立和完善，企业家作为一种重要的资源将愈益受到重视，企业家市场也将成为整个市场的一个重要组成部分。这一方面为股东选择称职的经营者创造了条件，另一方面也给经营者带来了压力。他们既要面临企业外部更加优秀的经营者的竞争，又要受到来自企业内部其他管理人员的挑战。这就迫使经营者要不断提高自身的业务素质和管理水平，提高企业的经济效益，从而满足出资者和股东的利益要求，维护自身的荣誉。同时，还可以建立重大项目定期报告制度，主要经营者业绩评价考核制度和有关的奖惩制度，以加强对人事控制的力度。 4．以层级组织为基础，建立战略管理控股公司的决策监控系统。决策监控系统的核心是在层级组织的基础上，通过层级授权保证战略管理控股公司总体发展战略的实现。如前所述，战略管理控股公司内部监控系统的对象主要是II和III类模式中的各行为主体，由于对这两类模式的委托代理关系具有本质的区别，因而决策监控的内容也不相同。对II类模式中的子公司来讲，体现的是一种财产的委托代理和授权经营关系，为了保证授权经营的资产保值增值，在决策的控制上，主要应通过规定其经营方向、经营范围、重大项目投资决策、财务决策等方面的措施达到其目的。在III类模式中，主要涉及的是公司各职能机构，他们构成控股公司战略管理中心的主体，这种委托代理关系反映的是管理权限的授权，即在总经理领导下，根据董事会决议对II类模式中的各行为主体的经营行为实施监控，并将信息反馈给总经理和战略决策中心。战略管理中心一般是通过与其相对应的子公司的相关职能部门来实现其监控的，如直接派人到子公司任职，定期召开业务会议检查落实公司战略的实施情况，对子公司主要领导和部门负责人定期或不定期考评等。