李天德 蒋瑛
内容提要：随着世界经济一体化进程的加快，中国企业的国际化问题已经成为促进中国经济进一步发展和加入WTO后应对激烈的国际竞争的关键。本文拟在分析西方跨国公司的管理经验的基础上，探索中国跨国企业的经营管理的途径和方法。
关键词：跨国企业 宏观管理 微观管理
随着中国经济不断的增长和开放度的提高，越来越多的中国企业走出国门，开始从事国际化经营。我国企业的国际化主要是通过对外直接投资，建立跨国企业而实现的。总的来说，我国企业的跨国经营已初见成效。据有关部门统计，截至２００２年６月底，中国在境外累计设立企业（不含金融类）６７５８家，协议投资总额１３２亿美元，其中方投资额为８８．８亿美元，占６７％以上，遍布全球160多个国家和地区。其中合资企业主要集中在亚洲、拉丁美洲和中欧；独资企业则主要分布在非洲和拉丁美洲的发展中国家。海外投资涉及的产业领域主要集中在工业、贸易和资源开发。虽然跨国经营已经成为中国企业的一种发展趋势，但目前还还不够成熟，跨国企业规模小，分散化个体经营，供应链脱节，无整体整合优势以及差异巨大是中国在海外的投资企业目前所具有的特点。从而导致中国海外企业效率低下，大多数企业效益不佳，其中的主要原因是体制、管理和人才的缺陷和缺乏。
面对世界经济一体化的浪潮和加入世界贸易组织的挑战，加强与世界各国的经济合作与交流，广泛参与国际经济竞争，是我国跨国企业发展的必然趋势和必须面对的现实。因而如何提高企业经营管理能力，扩大经营规模，增强其国际竞争能力，从而在激烈的国际市场竞争中立于不败之地，是我国外经企业在改革与发展的一个重要问题。实际上，西方企业家在海外经营的实践中已经认识到：企业海外经营成功的奥秘在于"管理"和"技术"，没有先进的技术就等于没有"脚"，难以走向世界市场，没有科学的企业管理就等于没有"头脑"，即使有"脚"走出国门，但在竞争激烈的世界市场上亦难以立于不败之地。因此，提高我国跨国企业的管理水平，增强其竞争力是当务之急。本文仅从宏观与微观两个方面来探讨加强跨国企业的管理问题。
一、跨国企业宏观管理
宏观管理，指政府对企业行为的种种制约。在西方，无论是美国或日本，政府对企业的干预都是间接的或是法律形式上的干预，市场行为的主体是企业。二战后，美国政府在作为私人资本的保护人方面是一个典范，它以国家的名义向企业提供税收优惠、政府担保等优惠政策，如通过"马歇尔计划"带动本国企业向海外扩张；对于跨国公司的国外利润，只有汇回国内后才课税，鼓励跨国公司的利润再投资。为减轻跨国公司的税赋，美国政府还同不少国家签订了避免双重课税的协定；在提供海外投资保护方面，美国于1969
年成立了海外私人投资公司，为私人企业海外投资提供全球性的保险、保证和资金融通，以防止国家风险带来的损失，另外政府还建立进出口银行，为跨国公司提供出口信贷，还与世界上100多个国家签订双边投资保护协定，以加强对私人对外投资的保护。，总之在其经济发展过程中，奖励、促进和保护对外投资的安全和利益，是美国政府一贯的基本政策。这一切，促使美国跨国公司一直在发达国家对外投资中独占鳌头。在2000年根据国外资产排列的最大50家跨国公司中，美国就占了14家（日本占8家，德国6家，法国6家，英国4家、）。
相形之下，我国海外企业在发展中存在着较多制约因素。由于大多数跨国经营企业是国有企业，在实施跨国经营决策时缺乏风险意识和风险制约机制，往往是由某个高层领导拍脑袋决定。因此在投资项目、环境分析、地点选择、合作伙伴选择、经营策略的制定与执行等各个方面，都缺乏科学的论证，造成失利。例如1993年，国内一家旅游业集团贷款3000万美元在美国佛罗里达州投资创办"锦绣中华"园，由于决策以及管理等问题，不到两年就亏损1800万美元。1政府对企业的干预过多，在海外企业的经营管理者的任命上，也由国家行政主管部门决定，而不是通过市场竞争选取真正具有管理才能的企业家；另外我国的海外企业缺乏海外资金筹措权和自有外汇使用权，企业往往因得不到足够的银行贷款而丧失投资机会影响海外业务的拓展；再者，在出国人员的派遣上也缺乏自主权。总之我国跨国企业的发展尚缺乏一个有效的、符合市场经济运行的宏观管理体制。因此政府对跨国公司的管理职能应以宏观调控为主，完善国家的财政、金融、税收等各项宏观政策，给予跨国企业优惠的政策和高质量的服务，鼓励、促进企业走出国门，开拓国际市场。而宏观管理应以法律、法规来规范企业的经营活动，使之以市场作为生存和发展的依托。为此，笔者建议，应建立一个中央权威的管理机构，制定我国海外投资的法律、法规和政策，确定对外直接投资的行业导向政策、市场进入政策、国别地区政策、资金融通政策、金融信贷政策和人事待遇政策等。建立海外投资国家保障制度，尽可能避免企业海外投资的风险，给予跨国企业充分的经营自主权，使其能按国际惯例经营和发展。改变跨国企业CEO的产生机制，优秀的管理人才是通过市场竞争产生，在建立企业家市场，形成一种公正的竞争性的跨国企业经理人员的筛选、淘汰机制，保证最有能力的人成为跨国企业的经营管理者。
二、跨国企业的微观管理
微观管理，即企业内部为适应外界投资环境的各种管理行为。跨国企业的微观管理涉及许多方面，诸如经营策略、人事管理、海外生产具体业务的管理与财务管理等。为适应当代经济发展要求，美国哈佛大学阿索斯教授和斯坦福大学帕斯卡尔教授提出现代企业经营管理的"7S"模式，即技巧（skill）、最高目标（SuPerordinate
goal）、作风（style）、人员（Staff）、结构（structure）、战略（strategy）、制度（system）7个以英文字母"S"为首的名词，代表企业经营成败的七个关健性要素。美国企业家十分重视三个"硬性的S"，即市场策略，组织结构和各种制度；而日本企业家则能兼顾其余的四个"软性的S"，即领导技巧、最高经营目标、领导作风、人事管理。充分发挥"7S"的优点，这是日本大企业经营成功的主要原因。美、日企业凭借这些管理的法宝，成功地开拓海外市场，它们的管理经验值得我国的外经企业学习和借鉴。
（1）关于跨国企业的经营策略。国外成功的企业，其经营策略总是立足于获得一切有利的投资机会，通过最有效地利用资本等全球资源盈利并占领市场。当前跨国公司的经营策略已发生了很大变化。在组织管理策略上，世界经济进入低速增长后，为适应市场规模超千小型化的要求，跨国企业从以往的追求规模经济效益的大型综合企业转向生产多品种，小批量的小型化的管理模式，因而富有更大的"弹性"和"灵活性"。跨国公司的经营策略总是立足于获得一切有利的投资机会，通过最有效地利有人才、资本等全球性资源盈利并占领市场。成功的跨国公司，如IBM公司、通用电气公司、菲利蒲、索尼、福特、麦克唐纳等在全球范围的跨国经营中，都心甘情愿地放弃，或至少是淡化自己的民族身份。
我国从事跨国经营的企业多半还处于外向型公司阶段，且海外业务缺乏，总体战略和科学管理。如海外贸易性企业一般规模小，甚至为维�"生计"而经营，不能悉心研究市场和生产经营策略，真正具有现代企业管理体制的跨国企业为数不多，有的海外企业靠转手国内出口俏货或吃国内进口公司的佣金维持生存；实际赚取的是国内企业的钱。当然这与我国企业长期实行以国内市场为目标的经营战略和策略是分不开的。因此，我国的海外企业应借鉴西方跨国公司的经营管理策略，拓宽自己的经营业务范围，亟需在实践中探索自己的跨国经营之路。
（2）关于对子公司的管理。企业经营管理体制实质上集权与分权的问题，从西方跨国公司的发展过程看，母公司对子公司的管理经历了一个由分权到集权，然后再到分权的过程。本世纪40年代末，跨国公司母子公司的关系较为松散，进入50年代，是集权时期，70年代后，国际经济竞争激烈，信息是否准确，传递速度，决策过程的繁简等，成为跨国企业成功的关键。因此，跨国公司逐步向分权制发展，化大为小，大中含小，赋予子公司更多的自主权，使其对剧烈变化的市场有高度的灵活性和适应性。80年代以来，分权式管理更是发展的潮流和趋势。
我国的许多海外企业不能作为相对独立的法人进行经营决策，在诸多事项上受总公司约束过多，而且总公司对海外企业的管理仍存在行政干预的现象，甚至违反东道国法律和国际惯例，把国内企业的一些管理办法移植到国外，致使海外企业在发展中丧失许多良好机会。笔者认为我国的跨国企业应实行责任公司制，董事会是企业管理决策的主体，总经理负责日常经营管理工作，总公司应在国家政策指导下，根据全局利益为子公司制定明确的目标，从人员、资金、货物和经营方向等方面给予海外企业以合理的支持和引导，给予子公司经营自主权。
（3）人事管理。现代企业的管理，无论是"硬管理"，还是"软管理"，治厂之道乃是治人之道，人才是企业的生命。跨国经营企业作为一种独特的经济组织，它的人事管理也具有与一般企业不同的特点。西方跨国公司的人事管理，是通过文化的微妙诱导，使全体员工形成共同的目标感、方向感、使命感。注重个人的能力和工作的成果，以工作为管理重心，同时注重人才的训练与发展。如IBM公司每年花费约工资总额的10％的费用来训练他们的员工，通用公司（GE）员工的1/8的工作时间，被用来从事训练与发展。因而在西方大型跨国公司中，一般员工都具有很强的敬业精神。
目前，我国的一些海外企业已借用西方正规化的人事管理机制，注重外派人员的素质，注重品德和业务能力，开始排除论资排辈和搞照顾性出国的恶习。从事对外经营业务的人才应是政治可靠、业务过硬、熟悉国际市场经济惯例和法规，通晓专业技术知识和外语，富有竞争意识和创新精神的高层次复合型人才。目前我国海外企业还在人才培养上与国外大企业还存在着一定的差距，因此借鉴西方跨国公司的经验，在跨国经营实践中培养和训练人才，在企业管理中，应将人的因素置于首位。此外在开发海外经营业务时，应重视雇用当地高素质、高水平的人员从事项目的经营管理，这样既对经营管理有利，又能节省许多费用。
（4）产品的管理。成功的跨国公司对于产品品质的概念已上升到建立以品质为中心的企业文化的高度。因而每一个职工都具有优良的品质意识，并自始自终贯穿于决策、生产、研究开发、市场营销等一系列过程，这是一个全面的产品保证体系，它直接关系到一个企业的存亡。此外根据世界市场变化趋势，不断开拓新产品也是跨国公司一大特点，如美国胜家缝纫机公司有140多年历史的老字号，产品风靡世界，1986年公司制订产品经营新策略，从经营传统产品转向航天产品，从而使其在世界市场竞争中保持已有的地位。
我国的跨国企业正在逐步借鉴国外先进的产品管理技巧和经验，及时调整产品结构，确保产品质量，提高自已商标牌号的知名度。商品的质量和知名度是占领国际市场的关键，确保高效率的售后服务对于维系和提高国际市场占有率至关重要，产品进入市场的品种远不如产品的质量那么重要。要在企业职工中树立质量第一的思想，要有刻意开拓、创新的精神，不断研制开发新产品。
（5）财务管理。美、日跨国公司在财务管理上一般采用国别管理，即国内母公司．与海外子公司分别建立财务管理制度。海外企业财务管理上接东道国惯例制订相应的财务管理办法。目前我国的跨国企业缺乏合理的海外企业经营的经济效益考核、评价体系，财务管理尚不规范。应鼓励跨国公司建立具有自己特色的财务运行机制，做到资金统一调控，财务分级管理，鼓励财务人员参与投资决策，以企业所在国（地区）的有关法规和财务制度来解决财务工作问题，做到依法纳税、合理避税，注意避免国有资产的流失。
参考文献：
1， 徐明棋：中国企业国际化经营面临的挑战与对策[J], 世界经济研究，2003（2）
2， 蒋瑛：论我国外经企业的管理[J], 城市改革与发展，2001（5）
